Kunden sagen über unsere Arbeit

Nach 1,5 Monaten Vorbereitungsarbeit haben wir den Wechsel vollzogen und die klassischen Managementpositionen durch kompetenz- und komplexitätsgetriebene Rollen ersetzt. Diese Veränderung wurde von einer Neuverteilung der Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse begleitet, wobei der Leitgedanke war, alles so nah wie möglich an der Informationsquelle und die Betroffenen zu halten. Die neu geschaffenen Entscheidungsformate haben allen Mitarbeitern bzw. den Betroffenen die Möglichkeit gegeben, sich aktiv einzubringen. Dadurch war der Widerstand gegenüber den Veränderungen minimal und die Umsetzung schnell. Gute und schlechte Nachrichten über den Zustand des Unternehmens wurden ebenso ungefiltert kommuniziert. Dieser Ansatz, „Erwachsene als Erwachsene behandeln“, führte dazu, dass viele Kollegen Probleme frühzeitig und proaktiv ansprachen und sich aktiv an der Lösungsfindung beteiligten. Schulungen zur Konfliktlösung, Aufklärung zu wirtschaftlichen Fragen und Coaching der Geschäftsführung haben zu einer sehr proaktiven und resilienten Organisation geführt, in der in schwierigen Zeiten alle zusammenhielten. Die Arbeitsgeschwindigkeit hat sich dank der „Speed of Trust“ deutlich erhöht. Resultate in Zahlen: Mitarbeiterfluktuation unter 2% Wachstumsschmerzen überstanden von 40 auf 160 MA Reaktionszeit auf Incidents halbiert Reaktionszeit auf Marktchancen reduziert von 2-3 Monate auf 2-4 Wochen

Wie in vielen Organisationen wurden auch hier zu Beginn die Ziele und auch Projekte bzw. Initiativen vom (Senior) Management festgelegt. Die Folge war, dass sich der Rest der Organisation auf die Umsetzung fokussierte und nicht auf das Marktfeedback und tatsächliche Auswirkungen der Projekte. Das Ziel des Kunden war es, die Organisation stärker in Innovationen und systematisches Lernen einzubinden. Dadurch sollte das kognitive Potenzial der Firma besser genutzt und die Iterationszyklen von der Idee über die Umsetzung bis zum Marktfeedback verkürzt werden. In enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und dem mittleren Management haben wir das Zielsetzungssystem überarbeitet und von Lieferzielen (Projekt A, B, C geliefert) auf Leistungsziele (Umsatz um X% gesteigert) umgestellt. So konnten Experten und Teams ihre Ideen stärker einbringen. Um die Transparenz und Handlungsfähigkeit der Geschäftsführung und Management zu wahren, haben wir auch die Reporting- und Entscheidungswege angepasst. Durch die Umstellung auf einen Auswirkung-fokussierter Informationsaustausch war die Frage „Warum machen wir das?“ immer klar definiert, was die Priorisierung erheblich erleichterte. Zudem war für alle in der Organisation klar erkennbar, ob eine Initiative ihre ursprünglich angestrebten Ergebnisse erreicht hatte oder ob weitere Maßnahmen erforderlich waren. Diese Kombination von Auswirkung-Fokus, Priorisierung und schnelles Marktfeedback ermöglichte es, von einer reaktiven zu einer proaktiven Haltung zu wechseln, das Portfolio zu erweitern und den Umsatz spürbar zu steigern. Resultate in Zahlen: Reaktive Aufgaben ("Feuerlöschen"-Modus) um 80% verringert Planungsgenauigkeit von 34% auf 90% erhöht Koordinations- und Planungsmeetings um 25% reduziert Spürbare Verbesserung der mentale Gesundheit von Managern